Pasamos de un mundo muy físico, en el que el valor tenía forma de producto, a un mundo en el que el valor empieza a tener también forma de servicios, en el que las nuevas tecnologías digitales nos permiten optimizar las operaciones y los procesos de comunicación y cuyos datos se convierten en el combustible y, a su vez, valor diferencial de esta nueva economía.

Pero no estamos todavía en organizaciones digitalizadas. El sector textil y moda no ha dado el salto definitivo hacia estructuras digitales -siempre previo a este otro gran salto- como tampoco lo han hecho otros sectores económicos. Para que ese salto se produzca, el dato debe jugar un papel estratégico. Y, para que ocurra, es vital también conectar ecosistemas y, a su vez, cadenas de valor globales, dispersas y fragmentadas. Así que necesitamos comprometernos tanto con nosotros mismos, como con nuestro ecosistema y cadenas de valor.

Una segunda reflexión es que, en esta transición digital, sería oportuno abordar cómo capturar el conocimiento acumulado para extraerle valor; cómo integrar plenamente la digitalización en los procesos y, a ser posible, con pequeñas inversiones; cómo gestionar los datos capturados como eje estratégico conector, sistémico e innovador; y cómo saltar hacia organizaciones más planas propias de estas economías digitales.

La IA aportará cada vez más valor al gran y al mediano retail, y se va extendiendo también a sus operaciones logísticas, pero avanza mucho más despacio en los eslabones productivos de las cadenas. Sin embargo, la información que nos exigirán la normativa, trazabilidad y pasaporte digital de producto nos va a obligar a autoconocernos mejor. Y, también, a plantearnos nuestras relaciones con los proveedores, consumidores y prescriptores. Lo que, sin duda, nos ayudará a detectar ineficiencias, sobreproducción y otros costes ocultos. Y, tal vez, sea una oportunidad para gestionar de una forma diferente, para cambiar de formato en las relaciones entre la cadena de valor, para adaptar modelos de negocio, para producir mejor y para escalar.

Con la serie de talleres sobre digitalización que estamos llevando a cabo desde el Observatorio (similares a los que llevamos a cabo sobre transformación sostenible entre 2023 a 2024), hemos querido anticiparnos en capacidades, gestión del cambio y competencias organizativas. En los talleres, hemos tenido la oportunidad de escuchar cómo las compañías se sitúan actualmente en distintos estadios de evolución, enfocados en experimentación, en optimización para generar eficiencias tangibles y en transformación en el que la compañía concibe la IA como una palanca estructural de su organización.  Cada estadio evolutivo requerirá de un tratamiento diferenciado.

Una tercera reflexión es que este nuevo contexto sigue impulsando la evolución de los modelos económicos, desde una economía industrial hacia una digital y, más allá, a una economía de agentes en la que la creación de valor se apoyaría en la colaboración híbrida entre las personas y los agentes inteligentes, en la que la economía ampliaría su capacidad para escalar y la ventaja competitiva se desplazaría hacia la orquestación de las capacidades humanas y artificiales.

La economía de agentes acelerará las tendencias en múltiples facetas que emergieron con la transición digital. Lo que requerirá modelos organizativos renovados, capaces de integrar la IA bajo marcos de gobernanza, que preserven tanto el control como responsabilidad humana. Se evolucionará desde automatizaciones, más o menos aisladas, a modelos híbridos en donde la tecnología va asumiendo tareas operativas y analíticas y, así, liberar tiempo humano para otras actividades de mayor valor. Pero, todo esto, plantea una serie de retos que abordar con un alto grado de incertidumbre sobre empleados, organizaciones y ecosistemas externos. Y, entre ellos, cómo abordar sus impactos, estándares éticos, valor sostenible y confianza; cómo rediseñar ejes de creación de valor, flujos de trabajo, anticipar cambios y reconvertir capacidades; o cómo redefinir cada contribución (las de la IA y de las personas), qué habilidades humanas deberían ser insustituibles y cómo preservar la empleabilidad en unos entornos en rápida evolución.

Y una cuarta es que podríamos apuntar en el futuro a organizaciones híbridas que combinen ágilmente capacidades humanas y de IA para impulsar productividad, valor y escalabilidad.

Los agentes de inteligencia artificial van a ser, de alguna manera, parte relevante de la fuerza de trabajo del futuro y nos vamos a encontrar con organizaciones absolutamente híbridas en la que van a convivir personas con agentes y, por lo tanto, vamos a tener que ser capaces de integrar y aprender a relacionarlos. En ese modelo, no es que vayan a convivir puestos humanos y puestos agénticos, sino capacidades humanas y agénticas. Y, en base a ello, se van a ir reconfigurando las organizaciones.

Para afrontar esa evolución hacia modelos híbridos hemos aprendido también que la IA escalará productividad, pero las personas la diferenciación; que liberará capacidad cognitiva que deberá orientarse a “priorizar, decidir, orquestar y dirigir” la creación de valor; que la automatización seguirá requiriendo de supervisión humana para abordar criterio, confiabilidad y escalabilidad responsable; y que el diseño de la organización deberá definir quién decide y quién responde, pues la autonomía debe siempre gobernarse.

El compromiso del Observatorio es, a su vez, crear la opinión pública para que esto ocurra. Y no sólo entre las empresas del sector, sino también ante sus grupos de interés. Os invito a repasar las recomendaciones que, junto con EY, vamos publicando en nuestra WEB corporativa.